本田向“自己人”挥刀，中国供应商准备上位

本文来自微信公众号： 汽车商业评论 ，编辑：黄大路，作者：推动新汽车向前进 本田开始对自己的供应商体系动刀了。

2026年9月2日，路透社援引内部文件及知情人士报道称，本田计划到2030年累计削减1.5万亿日元成本，约合94亿美元。除了自身的成本改善，本田还要求主要供应商大幅降低零部件成本。

本田并未官方确认具体降本幅度。一名本田发言人表示，公司正在与全球供应商合作，通过零部件标准化等方式提高竞争力、降低成本。本田中国则回应称，相关数字“不是Honda官方发布的内容”，但公司一直在研发、生产和采购等领域开展成本优化。

即便如此，这一计划仍然是日本车企应对中国汽车产业竞争的标志性动作之一。2026年春季，本田管理层在宇都宫市一个靠近其研发中心的会议中心，与主要供应商举行会晤。知情人士称，本田在会上介绍了成本削减计划，之后向不同供应商分别下达了具体目标。

内部文件显示，冲压和锻造件、电子零部件以及软件定义汽车相关零部件，是本轮降本的三个重点领域，目标降幅均达到30%。本田还要求一级供应商重新审查材料采购方式，更多使用由二级和三级供应商提供的标准化零件，并在可行情况下扩大中国制造零部件的使用。

不过，目前尚不清楚30%的比较基准，也无法确定这一数字究竟意味着采购单价下降30%，还是通过重新设计、材料替换、零部件标准化和扩大采购规模，使综合成本下降30%。1.5万亿日元降本目标并非全部由供应商承担。按照路透社日文版报道，这一数字是本田自身成本改善和供应商降本的合计目标。

各项措施分别需要贡献多少成本节约，目前没有公开信息。一名知情人士认为，这些降本目标体量极大、落地难度极高。另一名知情人士则表示，在春季会议之前，本田并没有表现出需要如此激进降本的迹象，但现在的情况已经“不容拖延”。

消息传出后，本田股价在9月2日午后交易中下跌2.5%。几家与本田关系密切的供应商同步走低：座椅制造商TS Tech下跌1.3%，车架制造商H-One下跌2.3%，车身零部件制造商G-Tekt下跌2.0%。资本市场很快意识到，本田准备削减的成本，有一部分将来自这些与其共同成长数十年的企业。

最难的是向“自己人”动刀 本田的供应链并不是一套完全以价格竞标为基础的市场化采购网络。与丰田相比，本田供应体系的“系列化”色彩没有那么鲜明，但它与部分核心零部件企业之间同样存在长期合作、共同研发、人员往来和交叉持股关系。截至2026年3月末，本田持有车身结构件供应商H-One约21.33%的股份。

座椅供应商TS Tech披露，本田集团贡献了其87.9%的合并收入；如果将最终流向本田体系的间接销售计算在内，这一比例达到91.2%。在本田传统采购体系中，一旦供应商获得某款车型的项目，通常可以在整个车型生命周期内保持相对稳定的供货关系。这种模式曾被外界评价为对供应商“过于忠诚”。

本田每年至少与主要供应商会面一至两次，并向表现优秀的企业颁发质量和成本改善奖项。对于部分零部件，本田还会沿供应链向上追溯两至三个层级，协调原材料采购；当供应商出现交付或质量问题时，本田也经常派遣专家进入现场支援。这种关系曾经是本田制造竞争力的重要来源。

稳定订单使供应商能够进行长期设备和研发投资，本田则获得了可靠的质量、持续供货能力以及对技术变化的快速响应。双方并不是简单的买卖关系，而是共同承担部分研发成本和经营风险。但在市场快速变化时，这种紧密绑定也会形成沉重的调整成本。

本田要求关联供应商大幅降本，本质上是在向“自己人”动刀。价格压得过低，供应商利润下降，本田持有的股权价值也会受损；如果供应商因此削减研发和设备投资，本田还可能失去长期积累的工程协同和质量保障能力。对于高度依赖本田订单的企业而言，突然失去项目，甚至可能威胁其生存。

《汽车商业评论》获悉，在东风本田的采购决策中，当中方股东提出切换供应商体系时，日方经常面临类似矛盾。中方希望引入报价更低、开发速度更快的中国供应商，以提升合资公司的市场竞争力；日方则需要同时考虑技术验证周期、全球质量责任以及关联供应商的经营稳定。看上去只是更换一个零部件供应商，背后牵动的却是整套本田系供应链与合作体系。

本田近年来已经开始处理这类历史遗留结构。2025年末，东风本田发动机有限公司完成股权重组并更名为广汽本田发动机有限公司。在这笔交易中，广汽本田以11.72亿元受让东风集团持有的50%股权；本田及本田中国则将合计持有的另外50%股权注入广汽本田。

交易完成后，广汽本田发动机成为广汽本田的全资子公司。需要指出的是，这并不意味着本田单方面实现了100%控股。广汽本田自身仍由广汽集团持股50%，本田及本田中国合计持股50%。

这家发动机公司的复杂股权结构，是本田在华早期合作历史留下的特殊产物。1998年，本田接手原广州标致项目，与广汽成立负责整车生产的广州本田，同时与东风成立负责发动机生产的东风本田发动机。整车和发动机由两家股权结构不同的公司负责，共同构成“广州轿车项目”。

这一结构既受到当时汽车产业政策的影响，也是广汽、东风和本田三方利益平衡的结果。此后三十年间，广汽本田生产汽车，东风本田发动机为其供应动力总成。同一款发动机的技术标准、产能规划和定价，需要在两家股权结构不同的公司之间协调，决策链条比单一股东架构更长。

随着本田燃油车在华销量下降，这套结构的效率问题进一步暴露。2025年3月，本田决定将这家发动机工厂的年设计产能由52万台降至26万台。东风本田发动机的营业收入也由2023年的178.52亿元降至2024年的95.66亿元，税后净利润由0.84亿元转为亏损2.28亿元。

不过，这家公司并非持续亏损。2025年上半年，其营业收入为38.07亿元，净利润约3.70亿元，已经实现扭亏。此次股权重组更准确的意义，是三方在本田中国业务收缩和转型之际，对历史资产和管理关系进行重新配置。

发动机公司的重组与此次采购改革并不完全相同，但背后存在相似逻辑：过去优先维系的关系，开始接受成本和效率的重新审视。汽车业务已经没有多少余地 本田的激进并非毫无征兆。截至2026年3月的财年，本田销售收入达到21.80万亿日元，但营业亏损4143亿日元，归属于母公司股东的净亏损为4239亿日元。

这是本田自1957年上市以来首次出现年度净亏损。上一个财年，公司营业利润还超过1.2万亿日元。巨额亏损主要来自电动化战略调整。

2026年3月，本田取消了原计划在美国生产的Honda 0 SUV、Honda 0 Saloon和Acura RSX三款纯电动车，并对相关工厂、研发资产以及中国合资业务计提减值。本田0轿车和本田0 SUV电动概念车于2025年1月7日在美国内华达州拉斯维加斯举行的CES 2025国际消费电子展上展出。

图源：路透社 截至2026年3月的财年，本田确认的电动车相关损失达到约1.58万亿日元。公司估计，随着后续项目调整和资产处置，相关累计损失最高可能达到2.5万亿日元，按照同期汇率约合157亿美元。但这并不意味着本田全部业务已经陷入经营性崩溃。

剔除电动车相关损失后，本田上一财年的合并营业利润仍有1.04万亿日元。真正值得警惕的是汽车业务本身：剔除电动车相关损失后，汽车业务营业利润只有425亿日元，利润率仅为0.3%。换言之，电动车减值制造了巨额账面亏损，而传统汽车业务过低的基础盈利能力，才是本田必须大规模降本的根本原因。

最新业绩已经出现反弹。截至2026年6月底的季度，本田合并营业利润达到5307亿日元，创下季度新高；汽车业务营业利润为1921亿日元，营业利润率恢复至5.0%。但这一反弹主要来自北美销量、汇率以及上一年同期部分损失不再重复。中国业务仍在恶化，汽车主业的长期成本结构也没有因此得到根本解决。

本田面对的第一重压力来自中国。2020年，本田在华销量曾达到162.7万辆；2025年只剩64.53万辆，五年间减少近100万辆。2026年1月至7月，本田在华累计销量进一步降至23.09万辆，同比下降35.9%。

2026年3月，本田公开承认，在中国市场，公司没有拿出比新兴电动车企业更具性价比的产品。它将差距归因于中国车企更短的开发周期、软件定义汽车能力以及高级驾驶辅助系统的快速迭代。7月20日，本田与广汽集团续签合资协议，将广汽本田合作期限延长至2038年，股比保持不变。

但续约之后，产品企划和研发权限正在更多向本土团队转移。广汽本田开始推行“产品总监制”，由本土团队牵头整车定义。公司副总经理林志斌透露，计划于2027年投放的中国专属平台纯电车型，将由中方团队主导整体定义。

表面上是续约，实质上包含更大程度的本地放权。第二重压力来自北美。北美是本田汽车业务最重要的销量和利润来源，也是本田调整电动车战略后发展混合动力汽车的核心市场。CR-V、Civic、Accord、Pilot以及讴歌大型SUV，仍拥有稳定的消费者基础。

但依托美加墨贸易协定形成的区域供应链正在面临新的关税风险。本田多年来在美国、加拿大和墨西哥之间配置整车与零部件产能，加拿大制造的汽车约占本田美国销量的四分之一。2026年8月，美加贸易谈判再生波折，美国方面威胁自2027年起将加拿大汽车关税提高至50%。

本田高管表示，如果双方无法达成协议，公司可能不得不在美国提高汽车售价。值得注意的是，本田在美国的应对方向不是扩大中国零部件采购，而是提高当地采购和生产比例。这意味着，本田供应链改革具有明显的区域差异，不会简单演变为全球供应链的全面“中国化替代”。

这是本田市场化改革的拐点，也是日系封闭供应链体系松动的行业缩影。第三重压力来自研发成本。2026年5月14日，社长三部敏宏公布“Triple Half”计划，提出将研发周期、开发成本和开发工作量较2025年水平最多削减50%，同时在五年内把生产效率提高约20%。

8月31日，本田又与日产签署协议，联合开发软件定义汽车的核心电子控制单元、车载操作系统、中间件和部分车辆控制软件，计划从2029财年起导入量产。本田和日产曾在2025年结束合并谈判，如今转而采取范围更窄、目标更明确的技术合作。这也说明，仅靠本田自身的汽车销量，已经很难经济地摊薄整套软件架构的研发投入。

此外，彭博社8月援引知情人士报道称，本田已将一个新车型平台的开发项目外包给印度塔塔科技。这一平台可能支持燃油、混动和纯电等多种动力车型。塔塔科技已经确认获得一家日本主流车企的完整整车工程项目，但没有公开点名本田；本田也没有正式确认合作对象。

因此，这项合作目前仍应被视为媒体披露，而非双方官宣。可以看出，本田能够调整的成本项目几乎都在动：取消电动车项目、重组生产投资、缩短研发周期、共享软件开发成本，并尝试把部分工程任务交给外部资源。当战略、研发和生产体系都在压缩成本，整车成本中占比最大的零部件采购，不可能继续置身事外。

中国供应商进入的究竟是哪一层 图源：路透社 本田扩大使用中国零部件，并不是突然作出的决定，而是一条至少铺垫了六年的路径。早期合作主要集中在动力电池领域。2020年，本田与宁德时代签署全面战略合作协议。

2022年，本田联合东风、广汽成立众锐（北京）贸易服务有限公司，对两家合资公司向宁德时代采购电池的业务进行集中管理。这一阶段解决的主要是电池供应和采购规模问题，尚未触及整车开发主导权。真正的转折发生在2024年以后。

2024年，本田发布专门面向中国市场开发的烨品牌，之后投放烨P7和烨S7。两款车型整合了宁德时代、华为、航盛、科大讯飞等中国企业的技术资源，覆盖动力电池、车载电子、座舱和语音交互。2025年，本田在华体系又先后与Momenta合作辅助驾驶、接入DeepSeek大模型，并与宁德时代把合作从电芯采购扩大到磷酸铁锂电池和CTB电池车身一体化技术。

到2026年5月，本田首次在全球经营战略中明确提出，将在中国使用当地采购的标准化零部件，重新审视本田专用标准，并将中国和印度企业的成本及开发速度应用于全球成本结构改善。不过，此次改革中涉及“中国供应链”的内容，实际上包含三个不同层次。第一，本田要求现有一级供应商在自己的二级、三级采购中，扩大使用中国制造的零部件。

第二，本田考虑在部分通用零部件领域，直接把中国企业纳入一级供应商候选范围。第三，本田计划在中国市场采用当地标准化零部件和技术，并进一步用于东南亚等市场，以提高区域产品的成本竞争力。

这三个层次不能简单等同。使用中国制造的零件，不代表一级供应商已经更换为中国企业；中国企业进入一级候选池，也不意味着其已经获得具体车型订单；在中国和东南亚使用当地零部件，更不意味着相同方案能够直接进入美国市场。目前，公开信息尚未披露本田正在评估哪些中国企业，也没有说明涉及哪些具体零部件、车型、工厂、采购金额和量产时间。

因此，中国供应商眼下更准确的身份是“一级候选供应商”，而不是已经完成对日本供应商的全面替代。本田也为采购开放划出了明确边界。根据路透社日文版报道，对于能够标准化的通用零部件，本田将扩大多供应商采购，并考虑使用中国一级供应商；但对于影响行驶安全和车辆性能的关键部件，以及需要本田独有技术的部件，公司仍计划与特定供应商保持共同开发关系。

这一边界意味着，本田并不是要彻底拆掉原有供应体系，而是在把供应链重新分层。一个很有代表性的例子是Astemo。2025年12月，本田宣布从日立手中增持Astemo股份，将持股比例由40%提高至61%，并把这家核心零部件企业并入合并报表。

Astemo由日立汽车系统、京滨、昭和和日信工业整合而来。其中后三家原本就是典型的本田系供应商，业务覆盖动力系统、底盘、制动、电子控制以及软件。本田给出的增持理由，是由自己主导Astemo的转型，提高AI、软件和SDV相关技术的开发速度与成本竞争力。

一边考虑让中国企业进入通用件一级供应商候选池，另一边把关键SDV供应商变成控股子公司，看似相反，实际体现的是同一种供应链逻辑： 可以标准化、不直接决定产品差异的零部件，将更多交给市场竞争；关系到安全、性能、电子架构和软件能力的战略零部件，则继续共同开发，甚至加强资本控制。因此，本田此次改革真正改变的，并不是供应商的国籍排序，而是沿用了几十年的关系优先级。

对H-One、TS Tech等传统供应商来说，最直接的压力不仅是降价，而是今后的项目不会再天然属于“自己人”。它们需要用价格、技术、质量和开发速度，重新证明留在本田体系中的价值。对中国供应商来说，进入候选池也只是第一步。

要真正成为本田全球或区域一级供应商，还需要通过安全、质量、产能稳定性、海外交付和长期经营能力等多重验证。本田发言人表示，在确保安全、质量和稳定供应的前提下，公司将评估具有竞争力的供应商，“无论其位于哪个国家或地区”。天下没有不散的筵席，但本田并没有简单地离开旧供应链、投向一套新供应链。

它正在做的，是拆掉过去关系与订单之间近乎自动的联系：战略件继续绑定，通用件重新竞价；既有供应商不再拥有天然优势，中国供应商则第一次被明确放进了一级候选池。