食安风波不断，“寿司郎们”为什么还在排队？
本文来自微信公众号： 餐企老板内参 ，作者：内参君 在餐饮市场趋于理性的当下，寿司正在走出不太一样的曲线。
先看寿司郎。前段时间，其母公司FOOD&LIFE COMPANIES公布Q3财报，海外业务前9个月营收1506.37亿日元（约合人民币65亿元），同比增长61.8%，营业利润203.68亿日元（约合人民币8.45亿元），同比增长83.2%。
而这份漂亮的成绩单，主要是中国大陆市场在撑。今年4-6月，寿司郎海外营业收入为565.72亿日元（约合人民币23.93亿元），同比增长64.9%，营业利润47.45亿日元（约合人民币2.01亿元人民币），同比增长60.3%。而在日本本土市场，营收和利润增速分别仅为8.2%和19%。
寿司郎2021年才进入中国内地，目前，寿司郎在中国已经开出了快130多家门店。寿司郎的“狂飙模式”是在2025年开始的，过去一年，新增约50家店，几乎等于前四年开店数量的总和。截至2025财年，寿司郎大中华区门店数量占海外门店约70%。
财报数据显示，一家中国大陆门店的营收，是日本本土店的1.6倍，利润则接近3倍。它的野心远不止于此。寿司郎此前表示计划2026财年大中华区进一步增至190-193家，长期目标直指500家甚至1000家，此外，2035年之前实现全球分店数达到三千家的目标。
有消息称，寿司郎计划今年十月在纽约开设首家美国门店，新店计划提供200多种不同产品，经典金枪鱼价格约为800日元，并且不收取美国常见的“小费”费用。滨寿司跑得同样飞快。近日，其母公司ZENSHO HOLDINGS CO.,LTD.
发布公告，修订截至2027年3月31日财年合并业绩预测的公告，营业利润上调幅度为10.9%，此外，普通利润和归母净利润也双双上调，分别是12.6%、8%。其中，报告期内滨寿司全球业务(Global Hamasushi)同店销售额同比增幅为109.8％，仅次于旗下食其家全球业务(Global Sukiya)。
截至2026年6月30日，滨寿司全球业务净销售额为935.15亿日元（约合人民币39.32亿元），同比增长32.2％。营业利润为88.08亿日元（约合人民币3.70亿元），同比增长70.4％。滨寿司的门店主要分布于日本和中国。
截至2026年6月底，全球门店已经达到914家，其中海外门店237家。中国正成为其海外扩张的重要市场。近日，滨寿司中国全资子公司泉膳中国注册资本增至1.66亿美元，增幅约15.35%；其旗下泉盛餐饮今年以来在国内新设子公司已超过60家，扩张明显提速。
滨寿司2014年就在上海开出了中国首店，比寿司郎早了7年。但很长一段时间，它的扩张并不算激进。真正的转折发生在2024年。
这一年，滨寿司开出北京首店，随后开始明显提速：中国内地门店从2023年底的62家增加到2024年底的87家。到了2026年，开店速度更是进一步拉高。仅今年6月，就有18家新店集中开业，郑州、沈阳、汕头、石家庄等城市陆续被纳入版图。
截至7月中旬，滨寿司在中国大陆的门店已经达到约205家，覆盖30多个省市。其中，沈阳首店开业首月销售额接近300万元，接待客流超过3.3万人次。据报道，滨寿司还提出了“五年千店”的规划，计划在2026财年新开100家以上门店。
寿司郎和滨寿司重新证明了在中国，回转寿司依然是一门可以规模化、连锁化的生意。而一旦这个生意重新被证明能赚钱，盯上这张桌子的，就不可能只有两家日本品牌。寿司双雄近身肉搏 本土玩家在夹缝中抢位 前几年，日本排放核污染水事件给日料市场泼了一盆冷水，整个赛道一度进入“寒冬”。
尤其是依赖小众海鲜、高端食材和厨师技艺的高端日料，受到的冲击更为明显。但到了2026年，回转寿司却开始重新热闹起来。寿司郎和滨寿司，牢牢占据一二线城市核心商圈的中高端市场，堪比餐饮界的“麦当劳与肯德基”。
寿司郎靠“排队”制造声量，把吃寿司变成一种城市消费体验；滨寿司则更强调开店速度和区域覆盖，把回转寿司从一二线城市核心商圈一路带向更多区域市场。过去几年，两家甚至形成了一种“一南一北”的扩张节奏。滨寿司重点深耕华东，并持续向华北、东北渗透，再逐步切入华南；寿司郎则把华南作为大本营，随后向长三角、新一线城市扩张。
看起来，你走你的，我走我的。但当门店越开越多，原本泾渭分明的版图开始迅速缩小。这种正面碰撞已经开始出现在越来越多商场。
比如北京祥云小镇，就同时出现了寿司郎和滨寿司。对消费者来说，这是多了一个选择；但对两个品牌来说，却意味着彼此的边界正在消失。而当两个日本品牌开始加速扩张，释放出的也不再只是自己的增长空间。
双雄打得越热闹，国内玩家也开始跟进，内部的竞争和分化也开始加速。本土寿司也在崛起，甚至跨界玩家开始准备加速了。去年，海底捞旗下的如鮨寿司在杭州开出首店，前不久又在武汉连开两店，开业周末最高排到2000号，高峰期等上三四个小时并不罕见，海底捞已经不满足于“小范围试水”。
财报透露，如鮨目前已经完成单店模型验证，预计从2026年下半年开始规模化拓店。在这波寿司热潮中，本土玩家没有跟着寿司郎正面硬刚，而是在不同维度找自己的生存空间。有的品牌在拼体验。争鲜回转寿司选择先改造自己的老业态。
2025年7月，它在北京蓝色港湾开出首家Super店，不再使用传统回转台，而是换成大屏自助点餐+定点轨道配送，还加入蜡笔小新IP联名、消费扭蛋等玩法，在消费体验和互动性上全面对标寿司郎，但客单价比寿司郎低一大截。有的品牌则不跟日本品牌拼“正宗”，而是做本土化改良。昊·来了寿司全国门店超过100家，覆盖70多个城市。
它找到的是另一条路——川式熟食创意寿司。皮蛋寿司、脑花寿司、毛肚寿司等脑洞大开的产品，刷新寿司的边界，同时，门店采用板前模式设计，可以看到师傅现场制作，增强就餐体验感。还有一批本土品牌，或是拼渠道或是拼下沉，都在寻找自己的“错位竞争”。
比如诞生于上海的金匠寿司，目前已经开出近20家门店，主要扎根江浙沪，优先进入华润、太古等优质商场，走的是典型的区域深耕路线；河风精致寿司则把门店做得更轻，堂食面积不大，甚至有不少门店以外卖为优先，不完全依赖商场客流。此外，还有無添寿司、大赞中华寿司等品牌，把重点放在二三线城市购物中心，用相对平价的回转寿司去避开一线城市的正面竞争。
食安频频“翻车” 达摩克利斯之剑高悬 这已经不是某一家品牌的问题。从寿司郎、争鲜，到金匠寿司等，不少寿司品牌近年来都曾因为食品安全、卫生管理等问题引发争议，甚至不止一次登上舆论场。9月3日晚，北京海淀大悦城寿司郎店，一位家长用一次性饮料杯直接在餐桌上给小孩接小便，更引起争议的是，两次路过的服务员全都视若无睹，门店一句“普通店员管不了”瞬间把网友怒火点燃。
实际上，短短一个多月，类似的戏码已经上演了三回。前段时间有消费者反映，在寿司郎北京祥云小镇店用餐时，看见顾客趴在桌子上，并将脚放在传送带旁边。另外，还有消费者在论坛发帖称，邻桌孩子曾将脚伸到自己餐桌上的直饮水龙头出水口附近。
还有在上海的一家寿司郎店里面，有顾客抱着孩子在公共洗手间里小便…… 还有金匠寿司，曾出现“老鼠在传送带上跑”的消费者投诉，给现场顾客带来了极大的不安与恐慌。相关画面一旦被传播，带来的冲击显然不会只停留在一家门店。而这还只是“看得见”的问题。
6月23日，争鲜（上海）食品有限公司武汉第五分公司自行消毒的粉碟，因阴离子合成洗涤剂残留被点名。这并不是这个品牌第一次因为同一问题被监管部门关注。同一家门店、同一个问题，此前已经被地方监管部门通报，如今又出现在国家市场监管总局的抽检通报中。
这也是当前寿司赛道最尴尬的地方：行业越火，门店越多，消费者越容易发现问题；品牌越出名，一次卫生事故的传播半径也越大。但令人意外的是，频发的食安事件似乎并未影响寿司郎的热度。这种“一边出事、一边排队”的吊诡现象，也反映出消费者对该品牌既依赖又担忧的复杂心态。
或许是寿司郎已经建立了“排队、性价比、品类丰富、标准化”的品牌认知，这种品牌资产会给它提供一定的容错空间。但问题在于，容错不是无限的。从短期来看，食安不一定“劝退”消费者，但会增加品牌的信任成本。
从长期来看，整个赛道会从“流量竞争”转向“信任竞争”，对头部品牌来说，最大的问题是“规模越大，食安管理越难”。排队、联名、低价、话题，都可以重新制造。但信任一旦被持续透支，重新建立起来要难得多。
达摩克利斯之剑现在没有落下来，但品牌扩张得越快，这把剑离得就越近。寿司的下半场 寿司看起来是一门门槛并不算高的生意，但真正想把它做大、做久，并没有那么容易。食材决定上限，创新决定吸引力，而供应链和品控决定规模的边界。
这也是寿司赛道看似玩家不断涌入，最终却很可能加速分化的原因。前端可以靠排队、低价和联名把消费者吸引进店，但真正能够跑得远、做得大的品牌，既要抓得住食材这个“核心命脉”，也要扛得住供应链、品控、服务这些“基础盘”。从这个角度看，寿司正在进入一个新的阶段。
随着寿司郎、滨寿司加速扩张，本土品牌不断入场，门店越来越密集之后，单纯依靠流量和开店速度，已经很难成为长期的竞争壁垒。寿司赛道的下半场，可能会逐渐走向“拼基本功”。消费者愿意为一顿几十元到一百多元的寿司买单，说明这个品类的消费需求已经被重新打开。
真正的问题在于，这波需求能不能沉淀成长期生意。对于头部品牌来说，规模越大，供应链、品控和门店管理的考验也会越大；对于本土玩家来说，正面复制日本品牌未必是最优解，找到自己的价格带、消费场景和产品特色，反而可能拥有更多机会。